Lernende Organisationen

 

Die Gesellschaft, in der wir leben, ist eine Leistungsgesellschaft. Konkurrenz belebt das Geschäft – wie es so schön heißt. Was zählt, sind Ergebnisse.
Und beim Erreichen dieser Ergebnisse spielen menschliche Bedürfnisse meistens eine untergeordnete Rolle. Um so erstaunlicher ist es, daß in den letzten Jahren vor allem im Wirtschaftsbereich Konzepte entwickelt wurden, die ein menschliches Miteinander wieder mehr in den Vordergrund gestellt haben. Einem dieser Konzepte möchte ich heute meine Aufmerksamkeit schenken.

 

Es sei vorab noch bemerkt, daß die nachfolgenden Grundprinzipien und Entwicklungsmöglichkeiten hin zu einer „Lernenden Organisation“ keineswegs nur auf den Wirtschaftsbereich anwendbar sind, sondern in allen Varianten von sozialen und unternehmerischen Systemen sinnvoll sind.
Die Struktur von Lernenden Organisationen ist ausgerichtet an den Bedürfnissen nach Kontakt, Kommunikation und Entwicklung.
Sie basiert auf der Grundannahme, daß mit zunehmender technologischer Komplexität auch das Bedürfnis nach einem angemessenen menschlichen Umgang zunimmt, daß es entsprechend dem „High tech“ auch ein „High touch“ im zwischenmenschlichen Bereich braucht.

 

Grundprinzipien

  • Es braucht eine grundlegende Bereitschaft zur Überarbeitung und Weiterentwicklung bestehender Strukturen.
  • Das Lernen selbst ist wichtig. Wenn Menschen die Freude am Lernen für sich entdecken, entsteht die Motivation, Neues mit Begeisterung auszuprobieren und anderen Menschen beim Lernen zu helfen.
  • Jede Lernerfahrung ist wertvoll und einzigartig; alle verdienen, gleichermaßen gewürdigt zu werden.
  • Unterschiedliche Denkstile und Lernpräferenzen vergrößern das Spektrum der Wahlmöglichkeiten.
    Je mehr wir voneinander wissen, desto größer wird die gemeinsame Kommunikationsbasis.
  • Ideen lassen sich am besten im Austausch entwickeln. Kooperation nützt wesentlich mehr als Konkurrenz.
  • Wichtiger Bestandteil einer Lernkultur ist die realistische Selbsteinschätzung der beteiligten Personen.
    Um das zu erreichen, braucht es fest installierte Rituale, bei denen Feedback gelernt und regelmäßig geübt wird.
  • Es gibt keine Heiligen Kühe. Alles bedarf neuer Betrachtung und Erforschung.
  • Jedes Lernen beinhaltet mindestens 2 Komponenten:Die Beschäftigung mit dem Thema
    Die Entwicklung angemessener Modalitäten des Lernens
  • Was beim Lernen leichtfällt, ist logisch, ethisch/moralisch und macht Spaß.
  • Fehler sind ein Sprungbrett zu kontinuierlichem Lernen und nötig für Entwicklung.
    Lernen aus Fehlern schafft neue Möglichkeiten und ist wesentlich für den Erfolg.

 

Um eine bestehende Organisation prozeßhaft hinzuentwickeln zu einer Lernenden Organisation, braucht es eine Reihe von Schritten,
die ich wie folgt beschreiben möchte:

  • Klären des Ist – Zustandes
  • Würdigung der Persönlichkeit und der individuellen Fähigkeiten
  • Fördern einer ressourcevollen Interaktion
  • Tradition und Veränderung
  • Die Welt ist eine Bühne

 

Klären des Ist – Zustandes

 

In diesem ersten Schritt geht es um die Wahrnehmung und Analyse dessen, was ist. Ähnlich dem Beginn eines therapeutischen Prozesses ist es wichtig, Informationen zu sammeln, über das bestehende Betriebsklima.
Zu wissen, was die Mitarbeiter und Kollegen denken, wie die Beziehungsstrukturen sind, ist ein wesentlicher Bestandteil einer ehrlichen und angstfreien Bestandsaufnahme.
Methodisch gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, um ein klares und deutliches Bild der gegenwärtigen Realität zu erhalten.

Nachfolgend seien 4 Möglichkeiten genannt:

 

1) Die einfachste Variante ist die, einen Fragebogen von allen Mitarbeitern ausfüllen zu lassen, dessen Ergebnisse hinterher für alle zugänglich gemacht werden.

Hier ein Beispiel eines Fragebogens aus der Wirtschaft:

Beantworten Sie bitte die folgenden 36 Fragen, indem Sie für jede Frage aus einer Bewertungsskala von 1-5 die zutreffenste Antwort eintragen:

1 = überhaupt nicht
2 = in geringem Maße
3 = mäßig
4 = in hohem Maße
5 = in sehr hohem Maße

Die gegenwärtige Realität in meiner Organisation beurteile ich folgendermaßen:

  • Es herrscht eine Atmosphäre, in der die Beschäftigten frei untereinander austauschen, was sie gelernt haben.
    Es gibt keine Angst, keine Drohungen und kein Nachspiel, wenn nicht alle einer oder einmal einzelne anderer Meinung sind.
  • Fehler von Einzelnen oder Abteilungen werden in konstruktive Lernerfahrungen umgewandelt.
  • Allgemein hat man das Gefühl, daß es immer möglich ist, einen Weg zu finden, etwas noch besser zu machen.
  • Vielfältige Standpunkte und offene, produktive Debatten werden gefördert und kultiviert.
  • Experimentieren wird gebilligt und gutgeheißen. Experimentieren ist eine Art, Geschäfte zu machen.
  • Im gesamten System werden Fehler deutlich als positive Chancen für Wachstum gesehen.
  • Es besteht die Bereitschaft, alte Muster aufzubrechen, um mit unterschiedlichen Ansätzen
    zur Organisation und Erledigung der täglichen Arbeit zu experimentieren.
  • Die Managementpraktiken sind innovativ, kreativ und nehmen Risiken in Kauf.
  • Das Arbeitsklima verbessert sich zusehends.
  • Es gibt formelle und informelle Strukturen, die die Beschäftigten ermutigen, sich mit ihren
    Arbeitskollegen und der übrigen Organisation darüber auszutauschen, was sie gelernt haben.
  • Man hat den Eindruck, Zweck der Organisation sei es, zu lernen und Probleme zu lösen.
  • Auf allen Ebenen der Organisation wird Lernen erwartet und gefördert: Management, Beschäftigte, Supervision, Gewerkschaft, Aktionäre, Kunden.
  • Die Beschäftigten haben einen Überblick über die Organisation als ganze, über ihren Spezialbereich und ihre spezielle Funktion hinaus, und stimmen ihre Arbeitsabläufe auf diesen Überblick ab.
  • Es finden „Was haben wir gelernt“-Sitzungen statt, die so geleitet werden, daß sie zu deutlichen, konkreten und dauerhaften strukturellen und organisatorischen Veränderungen führen.
  • Managementpraktiken, -handlungen, -politik und -prozeduren, die das kontinuierliche Wachstum der Beschäftigten und der Organisation behindern, werden obsolet und durch funktionsfähige Systeme und Strukturen ersetzt.
  • Es wird kontinuierliche Verbesserung erwartet; man ist empfänglich für kontinuierliche Verbesserung.
  • Jedem Beschäftigten stehen eine bestimmte Anzahl von Trainings- und Schulungsstunden pro Jahr zu.
  • Auf allen Ebenen wird die Belegschaft konkret an relevante und wertvolle Schulungs- und Lerngelegenheiten herangeführt, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.
  • Es wird erwartet, daß regelmäßig funktionsübergreifende Lerngelegenheiten stattfinden, so daß alle Beschäftigten die Funktion der anderen Beschäftigten mit unterschiedlichen, aber ähnlich bedeutsamen Aufgaben verstehen.
  • Vom mittleren Management wird erwartet, daß es dafür sorgt, daß der Lernprozeß flüssig und glatt durch die gesamte Organisation verläuft.
  • Das Unerwartete wird als Lerngelegenheit gesehen.
  • Die Beschäftigten streben danach, sowohl ihre eigene Kompetenz als auch die der ganzen Organisation zu erhöhen.
  • Systeme, Strukturen, Politik und Prozeduren der Organisation sind auf Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Sensibilität für interne und externe Stimuli ausgelegt.
  • Selbst wenn das Umfeld der Organisation momentan kompliziert, chaotisch, in ständiger Bewegung ist, entsteht keine Überlastung.
  • Es gibt einen gesunden, verkraftbaren, lernfördernden Streßlevel.
  • Kontinuierliche Verbesserungen werden praktiziert.
  • Die Beschäftigten werden ermutigt und mit den erforderlichen Ressourcen ausgestattet, um sich selbst anleitende Lerner zu werden.
  • Es gibt ein formelles, kontinuierliches Schulungsprogramm, das das mittlere Management auf seine neue Rolle als Lehrer, Coachs und Führungskräfte vorbereitet.
  • Das Erkennen sowohl des eigenen Lernstils wie auch der Lernstile von Mitarbeitern dient der Verbesserung der Kommunikation und des Lernniveaus der Organisation als ganzer.
  • Das Management ist sensibel für Lernen und Unterschiede in der persönlichen Entwicklung der Beschäftigten.
    Das Management nimmt wahr, daß die Beschäftig-ten dazulernen und ihre jeweilige Situation auf mannigfache Weise verbessern.
  • In den beruflichen Terminplänen der Beschäftigten ist genügend Zeit eingeplant, um von Zeit zu Zeit einen Schritt Abstand von den täglich anfallenden Arbeiten zu nehmen und zu reflektieren, was in der Organisation vor sich geht.
  • Entscheidungsverantwortung und Ressourcen werden absichtsvoll verteilt, um einen deutlichen und anhaltenden Lerneffekt zu erzielen.
  • Teams werden für ihre innovativen und paradigmenbrechenden Problemlösungen anerkannt und belohnt.
  • Das Management entwickelt beachtliches Geschick beim Sammeln von Informationen und bei der Entfaltung seiner Fähigkeiten, mit anspruchsvollen und wechselnden Managementsituationen schrittzuhalten.
  • Die Manager versetzen ihren Stab in die Lage, sich selbst zu entfalten („Selbstentwickler“ zu werden) und zu lernen, bessere Leistung zu erbringen.

 

Sobald die Fragebögen ausgewertet sind, werden die Ergebnisse veröffentlicht, damit die notwendige Transparenz hergestellt wird. Manchmal ist es sinnvoll, den Bericht von externen Unternehmensberatern in einer Weise präsentieren zu lassen,
die nach dem Verlesen jedes Abschnittes zu Fragen und Anmerkungen ermuntert.

 

2) Eine zweite Variante der Standortbestimmung eines Teams oder einer Gruppe ist die von Dave Francis und Don Young entworfene Teamuhr:

 

Es lassen sich in der Entwicklung eines Teams vier Phasen unterscheiden:

 

  • Forming
    Das ist die Phase, in der sich eine Gruppe zu einem Team formt. Meinungsaustausch findet statt. Die Mitglieder suchen ihre Positionen im Team. Die Forming-Phase st die Kennenlern-Phase und ist geprägt von formeller Höflichkeit.
  • Storming
    Jetzt wird festgelegt, wie zusammen gearbeitet wird. Gruppenregeln werden erstellt. In dieser Phase zerbrechen viele Teams.
  • Norming
    Die Gruppe gibt sich Spielregeln für die Zusammenarbeit. Es wird festgelegt, wer welche Rolle übernimmt. Möglichkeiten der Kooperation werden erforscht.
  • Performing
    Das Team agiert, orientiert am gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Wertschätzung und Anerkennung.

 

 

3) Eine weitere Variante der Bestandsaufnahme – in der systemischen Therapie hinlänglich bekannt – ist die des kinästhetischen Modellierens des Ist-Zustandes.
Hierbei geht es um das Sichtbar- und Erfahrbarmachen der aktuellen Beziehungsmuster der Teammitglieder.
Die Aufstellung aller Personen, die dem Team oder der Gruppe zugehörig sind, ist ähnlich dem Aufstellen von Familien in der
Familientherapie. Nach systemischen Gesichtspunkten werden bestehende Interaktionsmuster, Allianzen und Ausgrenzungen dargestellt. Diese Art der Darstellung hat enorme Vorteile gegenüber einer lediglich verbalen Form der Klärung:
Die Bilder und Überzeugungen aus den Köpfen der Beteiligten werden in lebendiger und dreidimensionaler Form auf die Bühne gebracht, wo jeder sie klar und deutlich erkennen kann. Darüber hinaus fördert kinästhetisches Modellieren die Verhaltenskongruenz im Sinne des bewußten Einübens nonverbaler Kommunikation.

Grundlage dieser Arbeit ist das systemische und ganzheitliche Denken: Ganzheitliches und systemisches Denken lehrt uns, das Individuelle, das ganz Persönliche zu beachten und gleichzeitig die Beziehungen, in denen wir leben und den Kontext verschiedener komplexer und miteinander verbundener Strukturen bei unserer Arbeit mit Menschen zu berücksichtigen.
Wenn wir verstehen, daß es keine Verlierer zu geben braucht, wenn es um die Verwirklichung menschlicher Bedürfnisse geht, sondern darum, zu erreichen, daß auf der Basis gemeinsamer Werte persönliche Bedürfnisse und Ziele systemisch integriert werden können,
so ist das ein Reifungsprozess, der allen nutzt und Bereicherung schafft für die Gestaltung einer gemeinsamen Zukunft.
4) Unter NLP-Aspekten lassen sich einige Grundmodelle für verbale Kommunikation zum Sammeln von Informationen nutzen:

 

Repräsentationssysteme
Entscheidend ist hier die Frage, welche Sinnessysteme auf welche Art von welchen Personen in der sprachlichen Kommunikation vorwiegend genutzt werden.

 

Wer nutzt visuellen
auditiven
kinästhetischen
olfaktorisch/gustatorischen Sprachgebrauch ?

 

Visuelle Sprachformen:
Einleuchtend, offensichtlich, klar, Überblick, Ansicht, Perspektive, in einem anderen Licht sehen, Aspekt, Durchblick, Einblick, Aufsicht, Einsicht, Absicht, schleierhaft, trüb, düster, strahlend, glänzend, aufblitzen, ausmalen, Fokus, unscharf, grau in grau, rosa Brille, schwarz sehen, ein heller Kopf, unter die Lupe nehmen, ins Auge fallen, verschwommen, Erleuchtung, Horizont.

 

Auditive Sprachformen:
Das stimmt, Zustimmung, sich einstimmen, klingen, Harmonie, unerhört, Einklang, Anklang, das hört sich gut an, ich sag mir, das schreit zum Himmel, Echo, Widerhall, Donnerwetter, es macht klick, eine leise Ahnung, knistern, in den höchsten Tönen, sang- und klanglos, die erste Geige spielen, den Marsch blasen, Einflüsterungen, die Stimme der Vernunft.

 

Kinästhetische Sprachformen:
Begriff, das liegt auf der Hand, schwerfällig, leichtsinnig, hart anpacken, zugreifen, niederschlagen, prickelnd, das läßt mich kalt, in der Hitze des Ge-fechts, schweißtreibend, auf etwas stoßen, heiß auf etwas sein, kühle Atmosphäre, das kratzt mich nicht, es juckt mich in den Fingern, handhaben, Belastung, Erleichterung, umfassend, überstürzt, aufbauend, rauhe Sitten, beißend, Ansporn, aufstacheln, im Handumdrehen, Auftreten, eintreten.

 

Olfaktorisch- Gustatorische Sprachformen:
Dufte, mir stinkt’s, das schmeckt mir nicht, das riecht nach …, ich habe die Schnauze voll, Geschmack, durchkauen, fad, anrüchig, etwas wittern, Schnüffler, Spürnase, sauer sein, bittere Erfahrung, süße Träume, die Nase rümpfen, ein gefundenes
Fressen, ein Leckerbissen

 

Wahrnehmungspositionen
Die Position, in der Erfahrungen gemacht werden, ist ausschlaggebend für die Interpretation bzw. die Bedeutung, die eine Erfahrung bekommt.

 

Ich – Position
die Welt aus einer eigenen inneren Realität heraus erleben und vollständig assoziiert sein.

 

Du – Position
ein Hineinassoziieren in die Erlebniswelt einer anderen Person, nachfühlen, nachvollziehen, aus deren Perspektive die Welt betrachten.

 

Wir – Position
ein Erweitern der ich-Position bzw. der du-Position durch das Verbinden unterschiedlicher Qualitäten, Werte und Visionen zum kreieren von Gemeinsamkeiten.

 

Meta – Position
von außen beobachten, ohne persönliche Beteiligung an der Situation.

 

Wahrnehmungspositionen anhand der Kreativitätsstrategie – Strategie In Teams und Gruppen kann man beobachten, daß Menschen unterschiedliche Haltungen einnehmen, z.B. in Bezug auf anstehende Projekte. Diese Haltungen lassen sich wie folgt kategorisieren:

 

  • zukunfts- und visionsorientiert = Träumer
  • pragmatisch und realitätsbezogen = Realist
  • kritisch und reflektiv = Kritiker

 

Realistisch und Kritisch zu sein, ist in unserer Gesellschaft gefragt, Träumer hingegen gelten schnell als Spinner.
Die Frage lautet:
Wie können diese 3 Aspekte gleichermaßen gewürdigt und genutzt werden als Teile in einem ganzheitlichen, kreativen Prozess?

 

Logische Ebenen
Auf welchen logischen Ebenen (nach Bateson/Dilts) wird kommuniziert ?

Alle hier vorgeschlagenen NLP – Struktur – Elemente sind hilfreich bei einer umfassenden Ist – Zustands – Analyse. Zu erkennen, daß das Nutzen unterschiedlicher Repräsentationssysteme, Wahrnehmungspositionen und logischer Ebenen eine Bereicherung für den Kommunikationsprozeß darstellt, bewirkt eine größere Flexibilität im Umgang der Menschen miteinander. So kann die Andersartigkeit eines Mitarbeiters oder Teamkollegen als Chance für den eigenen Lernprozeß verstanden werden.
Und diese Haltung ist schon recht konträr zu der häufig bestehenden Mentalität: „Wer anders ist, wird bekämpft.“

 

 

Würdigung der Persönlichkeit und der individuellen Fähigkeiten

  • Die Effizienz in leistungsfähigen Organisationen und Systemen hängt wesentlich davon ab, daß jede Person im Team einen den eigenen Fähigkeiten entsprechenden Platz findet. Voraussetzung dafür ist die Würdigung der Einzigartigkeit jeder Person.
  • Jeder Mensch hat Zugang zu persönlichen Werten und persönlichen Erfahrungen, die im bisherigen Leben bereits vielfältige Lern- und Veränderungsprozesse ermöglicht haben. Wenn dieser persönliche Erfahrungsschatz, ein Potential an inneren Kraftquellen, in der Gegenwart zur Verfügung steht, Anerkennung vom innersten Selbst und gleichzeitig von anderen Personen erfährt, ist die Chance für persönliche und systemische Weiterentwicklung gegeben.Wer die eigenen Stärken kennt, ihnen vertraut und Anerkennung erfährt, ist auch bereit, die Stärken von Anderen zu würdigen.
  • Die Fähigkeit, stolz zu sein auf die eigenen Talente , geht Hand in Hand mit der Bereitschaft, durch Rückmeldung Anderer zu lernen und das eigene Repertoire zu erweitern.
  • Grundlegend ist die Erlaubnis, frei denken und neue Ideen entwickeln zu können. Das führt dazu, daß man die Möglichkeiten kreativer Handlung zu genießen weiß, sowohl individuell, als auch gemeinschaftlich. Ebenfalls elementar ist die Freiheit, Fragen stellen zu dürfen. Nur durch diese Offenheit werden Lernprozesse gefördert, und es entsteht eine Atmosphäre, in der es sich frei denken läßt.
  • Feedbacks unterstützen den Prozeß der Selbsteinschätzung und des persönlichen Lernens. Es hat sich als förderlich erwiesen, regelmäßige Feedbackrunden als festen Bestandteil der Gruppen-, Team- oder Unternehmensaktivitäten einzuplanen.
    In ritualisierter Weise geht es dabei um anerkennende, unterstützende und entwicklungsfördernde Rückmeldungen. Zudem sollte jedes Mitglied die Möglichkeit haben, von sich zu erzählen, während die anderen zuhören. Ziel ist es, eine Atmosphäre der Selbstachtung und der Kreativen Kooperation zu schaffen.

 

Fördern einer ressourcevollen Interaktion

 

  • Positive Einstellungen der Mitarbeiter und positive Interaktionen tragen zu einem positiven Arbeitsklima bei. Große wie kleine Veränderungen können sich wie Wellen fortpflanzen und in jeden Winkel und jede Seitenstraße hineinspülen.
  • Alle Menschen haben das Bedürfnis, geliebt und geschätzt zu werden, und brauchen das Gefühl, für die Gemeinschaft von Bedeutung zu sein.
  • In einer Lernenden Organisation hat das Geben und Nehmen zwischen der Einzigartigkeit des Individuums und der kollektiven Mentalität der Gruppe einen Synergieeffekt:
    Je mehr wir bereit sind, unsere persönlichen Fähigkeiten zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels einzubringen, um so mehr sind wir in der Lage, aus dem Ganzen kraftvolle Impulse zu empfangen.
  • Der Bestätigungskreis (s. Feedbackrunden) ist ein machtvolles Ritual zur Verstärkung einer positiven Atmosphäre.
    Er schafft die Kommunikationsstruktur, die zur gegenseitigen Würdigung der Stärken und Talente erforderlich ist.
    Von Zeit zu Zeit ist es gut, persönliche Entwicklungsschritte zu feiern.
  • In einer Lernenden Organisation gibt es Angebote, die kinästhetisches Lernen unterstützen und fördern.
    Körpersprache ist ehrlicher und enthüllender als der Wortnebel, der vielfach versprüht wird. Deshalb ist das körperliche Darstellen von Personen und Beziehungsmustern ein wichtiges Instrument, um einerseits statische Repräsentationen von Beziehungen und andererseits das dynamische Ballett kontinuierlicher Interaktionen transparent zu machen.
  • Kinästhetisches Modellieren erhöht die Transparenz bei Botschaften auf der nonverbalen Ebene. Das Ziel ist eine kongruente Kommunikation im Sinne von „Walk what you talk“.
  • Gruppenprozesse sind für alle Mitglieder leichter verständlich und nachvollziehbar, wenn sie in einer umfassenden und überschaubaren Visualisierung dargestellt werden. Unterschiedliche Formen des Mind-Mappings unterstützen die Synergie der Gruppe, indem sie die Mitarbeiter aktiv am Lern- und Entwicklungsprozeß beteiligen.
  • Zu den Faktoren eines positiven Lernfeldes gehören: Flexibilität, Offenheit, Verbesserung der Beziehungsqualität, Erkennen der Möglichkeiten, Reflexion der vorhandenen Strukturen.
  • Lernen ist ein selbsterzeugender Prozeß mit unmittelbarem Nutzen für das ganze System. Integratives Lernen bedeutet unmittelbares Erleben im Ausprobieren neuer Methoden, im Finden und Korrigieren von Fehlern und im Erfinden verbesserter Arbeits- und Kommunikationsformen.
  • Grundlage für alles interaktive Handeln ist das Erkennen gemeinsamer Werte und Ziele.
  • Teams brauchen, um ihre eigene Dynamik entfalten zu können, kreative Freiräume für eigene Entdeckungen und Erfahrungen.
    Diese Form der Entwicklung hat sich als weitaus effektiver herausgestellt als die Orientierung an Vorgaben, die von außen bzw. von oben gemacht werden.
  • „Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile“: Systemische Veränderungen entstehen aus der Synergetisierung einzelner Begabungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu einer organischen Struktur.
  • Das Training von Kommunikationsfähigkeiten gehört ebenso zu einer systemischen Entwicklung wie das Entwerfen von ganzheitlichen
    Problemlösungsstrategien.

  

Tradition und Veränderung

 

In vielen Unternehmen, Teams und Gruppen scheitert Strukturveränderung nicht an der fehlenden Bereitschaft der Mitarbeiter, sondern an der Skepsis und dem Widerstand des Managements bzw. der Leitung.
Als zu Beginn der 80er Jahre in Norditalien die Strukturen und Behandlungsmethoden einer veralteten Psychiatrie grundsätzlich verändert werden sollten, gab es viele Vertreter aus den Reihen der Ärzte und des Pflegepersonals, die Widerstand leisteten.

 

Nachfolgend seien 7 Gründe für
Widerstand genannt:

  • Angst vor zu großer Nähe zu Mitarbeitern und Klienten
  • Angst vor Autoritätsverlust
  • Angst, den Job zu verlieren oder ersetzt zu werden
  • Angst vor den Auswirkungen einer Veränderung
  • Angst, daß Veränderungen nur kurzfristig sind
  • Angst,beim Entwicklungsprozeß ausgeschlossen zu werden
  • Zynismus, der sagt: „Das haben wir alles schon mal gehabt“

 

Die Lösung liegt in einem ko-kreativen Miteinander anhand von gemeinsamen Zielen und einer fruchtbaren Risikobereitschaft, neue Erfahrungen zu machen und Neues zu lernen. In diesem Sinne sollte eine sinnvolle Unternehmenspolitik eine angemessene Risikobereitschaft fördern.

 

Nachfolgend einige Fragen, die beim Einschätzen der Risikobereitschaft helfen:

 

  • Welches ist die allgemeine Einstellung unter den Beschäftigten gegenüber dem Eingehen von Risiken?
  • Welche Bemühungen der Organisation zur Erhöhung der Risikobereitschaft haben sie beobachtet?
  • An wie viele Beispiele können sie sich erinnern, bei denen Risikobereitschaft entmutigt wurde?
  • Welche Kräfte in der Unternehmenskultur fördern das Eingehen von Risiken?
  • Welche Kräfte wollen es unterbinden?
  • Welches sind die drei besten Schritte, die die Organisation zur Förderung der Risikobereitschaft unternehmen könnte?

 

Angemessene Risikobereitschaft beinhaltet folgende Elemente:

 

  • Vertrauen Sie ihrer eigenen Brillanz, Einzigartigkeit und Ihrem inneren Potential.
  • Überwinden Sie die Angst, Fehler zu machen.
  • Erlauben Sie sich Offenheit und die Vision einer Welt jenseits des Statusquo.
  • Entwickeln Sie Ihre intuitiven Kräfte und Ihren kreativen Ideenfluß.
  • Setzen Sie sich Ziele, die realisierbar sind.
  • Erlauben Sie sich, die gewünschte Zielerfüllung mit allen Sinnen vor-zuerleben.
  • Stimmen Sie die Ziele mit Ihrer Umgebung und den Kollegen ab. Überprüfen Sie, ob die Ziele im Einklang mit Ihren und den gemeinsamen Werten sind.
  • Beziehen Sie bei ihrer Zielarbeit die Auswirkungen und möglichen Konsequenzen mit ein.
  • Erkunden Sie, welche einzelnen Schritte zur Zielverwirklichung sinnvoll sind.
  • Stellen Sie fest, was sie selbst zur Verwirklichung tun können, und in welcher Reihenfolge.
  • Holen Sie sich Feedback ein.
  • Überprüfen Sie noch einmal, ob in ihrem Prozeß visionäre, realistische und reflektive Elemente in einem ausgewogenen Zusammenspiel vorhanden sind.

 

Die Arbeit mit Zielen als Vorbereitung und kreative Gestaltungsmöglichkeit zukünftiger Ereignisse, ist jedoch nur ein Pol dessen, was wirkt.Der zweite Pol ist die bewußte Beschäftigung mit entwicklungsgeschichtlichen Aspekten.
Auf gesellschaftlicher Ebene ist es vonnöten, Bewußtheit über Vergangenes zu erlangen. Auf persönlicher Ebene ist es sinnvoll, die eigenen Wurzeln und die Entwicklungsstadien in der Vergangenheit zu kennen.
Auf der Ebene von Systemen (Teams, Gruppen, Unternehmen) braucht es in ähnlicher Weise Kenntnis über den Werdegang und die einzelnen Entwicklungsphasen.
Dies hilft bei einer realistischen Einschätzung des vorhandenen Potentials.

 

Wie Einstein schon wußte, sind Veränderung und Tradition 2 Teile einer lebendigen Ganzheit. Und vielleicht ist die Formel E=m*c2 eine Metapher für diese Ganzheit, wenn wir einmal unterstellen, daß „E“ für Entwicklung und Veränderung und „m“ für Stabilität und Tradition steht. Die Verbindung der beiden Qualitäten beinhaltet also ein zukunfts- und entwicklungsorientiertes Nach-vorne-Schauen und gleichzeitig die Fähigkeit, neben dem Analysieren und Verstehen der Fehler aus der Vergangenheit, das bereits erreichte zu würdigen und stolz darauf zu sein.

 

Die Welt ist eine Bühne – und alle Menschen sind Schauspieler

 

Wie bei einer gut gemachten Theateraufführung geht es darum, daß kompetente Leute ihre Arbeit gut machen.

 

Der Aufbau eines hervorragenden Unternehmens ähnelt dem Aufbau eines großartigen Bühnenstückes.

 

Um Arbeit in dem gleichen Geiste zu tun wie ein Schauspieler oder Künstler braucht es Begeisterung, Leidenschaft und ein Gefühl der Neuheit und Originalität.

 

Der Prozeß des Regieführens bedeutet, das Potential der Schauspieler zu erkennen und zu fördern.

 

Die alte Methode, das unternehmerische Drama zu managen, entsprach eher dem Lenken von Marionetten nach vorgegebenem Konzept. Das heutige Drama, in dem lebendige kreative Menschen ihre beste Rolle spielen und Freude am Miteinander haben, erfordert ausgeprägte Improvisationstalente. Ein Flow-Gefühl wird zur zweiten Natur.